מתודולוגיית ה-Management Book

מהו Management Book?

ה-Management Book הוא ספר הניהול האישי של מנהל — מסמך חי אחד שמרכז את מה שהמנהל התחייב לקדם השנה מעבר לשוטף. הוא מכיל שלושה עד ארבעה נושאים אסטרטגיים, את היעדים הכמותיים והאיכותיים שנגזרים מכל נושא, את השגרות הניהוליות שנושאות את היעדים האלה ביומן, ואת התוצר המדיד שכל שגרה חייבת להפיק. זהו הכלי שהופך כוונה ניהולית למשהו שקורה בפועל, בתאריך קבוע, עם פלט שאפשר להצביע עליו.

כדאי להבחין בינו לבין שלושה מסמכים שהוא נראה כמותם ואיננו הם. הוא אינו תוכנית עבודה שנתית — תוכנית עבודה מתארת את השוטף, וה-Management Book עוסק דווקא במה שנדחק ממנו. הוא אינו רשימת מטלות — מטלה נסגרת ונעלמת, ואילו שגרה חוזרת. והוא אינו מסמך אסטרטגיה שנכתב פעם בשנה ונח במגירה — ספר שלא נפתח מדי שבוע פשוט אינו ספר ניהול.

ארבעת מרכיבי הספר

כל נושא בספר נבנה משרשרת בת ארבעה מרכיבים, ואף חוליה בה אינה אופציונלית. נושא בלי יעד נשאר סיסמה; יעד בלי שגרה נשאר כוונה; ושגרה בלי תוצר מדיד מתנוונת תוך חודשיים לפגישת עדכונים שכולם מחפשים תירוץ לדלג עליה.

1. 1

   הנושא האסטרטגי

   שלושה עד ארבעה נושאי ליבה לשנה הקרובה — ולא יותר. הנושא הנכון אינו חלק מהשוטף ואינו מופיע בהגדרת התפקיד; זו נקודת תורפה שהמנהל יודע עליה, נמנע ממנה, ויודע שהיא תתפוצץ במוקדם או במאוחר. למשל: הממשק בין הפיתוח לייצור, רמת הבטיחות באתר, או תודעת השירות הפנימית בין המחלקות.

2. 2

   היעד

   תרגום הנושא למטרות קונקרטיות, כמותיות ואיכותיות כאחת. "לשפר את הממשק בין פיתוח לייצור" אינו יעד. "אנשי הייצור שותפים לשלבי הפיתוח המוקדמים, ומהנדסי הפיתוח כותבים בעצמם חלקים מתיקי הייצור" — זה יעד שאפשר לדעת אם עמדנו בו.

3. 3

   השגרה

   המקום שבו רוב הכלים האחרים נכשלים. כל יעד מקבל שגרה קבועה ביומן — מי נפגש, כל כמה זמן, ועל מה. התדירות היא החלטה בפני עצמה: הדוקה מספיק כדי לשמור על מתח עשייה, מאווררת מספיק כדי לא לחנוק את השטח. והשעה הזאת מוגנת — היא אינה נדחית מפני הדחוף, שאם לא כן היא תידחה תמיד.

4. 4

   התוצר

   כל מפגש בשגרה חייב להסתיים במשהו שאפשר להצביע עליו: דוח פערים חודשי, נוהל מעודכן, מפת דרכים אופרטיבית. תוצר מדיד הוא מה שמבדיל שגרה ניהולית מפגישת סטטוס, והוא גם מנגנון ההגנה של השגרה עצמה: כשיש פלט, אי אפשר להעמיד פנים שהפגישה התקיימה.

השרשור ההיררכי

ספר ניהול בודד, גם המצוין ביותר, אינו משנה ארגון. הכוח של השיטה נמצא בשרשור: מהספר של המנכ"ל נגזרים ספרי הניהול של הסמנכ"לים, ומהם נגזרים ספרי הניהול של מנהלי המחלקות והשטח. כל שכבה מתרגמת את היעדים של השכבה שמעליה לנושאים, לשגרות ולתוצרים משלה. בלי השרשור הזה היעדים נשארים הצהרות כוונות בקומה העליונה, בעוד שאר הארגון ממשיך להתנהל בקצב המשברים. וכשהשרשור קיים מתגלה גם היתרון הפחות מדובר שלו: הממשקים בין המחלקות מסונכרנים מלמעלה, ולא מנוהלים במשא ומתן אישי בין מנהלים שכל אחד מהם מודד משהו אחר.

איך אני מטמיע את זה בארגון

ההתנגדות לשיטה אינה נובעת מחוסר הסכמה איתה — כמעט כל מנהל מסכים שצריך לעסוק בחשוב ולא רק בדחוף. היא נובעת מכך שהחזרה לאזור הנוחות הריאקטיבי קלה ומתגמלת מיידית. לכן הגיוס אינו נעשה בכוח הסמכות אלא מתוך גישה לא שיפוטית: הקשבה אמיתית לתסכול של המנהל, והכרה במחיר האישי שהוא כבר משלם על חוסר היעילות הנוכחי. מנהל שמרגיש שמבינים מה עובר עליו מוכן לנסות; מנהל שמרגיש שנשפט, מתגונן.

• מיפוי משותף עם המנהל: מה באמת נדחק אצלו כל שבוע, ומה המחיר שהוא משלם על כך
• בחירת שלושה עד ארבעה נושאים בלבד — הפיתוי לפתוח בשמונה הוא הסיבה השכיחה ביותר לכישלון
• בנייה משותפת של השגרות ביומן, כולל ההחלטה מי שומר עליהן כשהשטח לוחץ
• ליווי צמוד בשלושת המחזורים הראשונים, שבהם השגרה עדיין שברירית ונוטה להידחות
• שרשור כלפי מטה: כל מנהל כפוף בונה את ספרו שלו, נגזר מהיעדים של הדרג שמעליו
• בדיקת תוצרים ולא בדיקת נוכחות — השאלה הנשאלת בסוף כל מחזור היא מה הופק בפועל